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我国的预算年度,如何制定年度薪酬预算?

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如何制定年度薪酬预算?

每当临近岁末,一年一度的薪酬预算编制工作都相继开展。许多公司都非常重视工资预算的编制工作,通过编制薪酬预算,可以有效预测出员工人数等因素变化而产生的费用,以及下一个财政年度每个部门每名员工所需支付的工资总

额;另一方面,工资预算可以为管理者提供从本年度到下一年度的员工工资分配信息,规划公司整体薪酬策略,制定新老员工工资成本的详细计划。

1、“自下而上”法

薪酬预算编制法在企业薪酬管理中起到重要作用,在这种方法中,主要责任在经理身上,薪酬经理是管理中的重要责任人,在企业薪酬管理中,年度预算工资水平不仅是指对员工的工资进行调整,另外还是一个计划,对未能预见的变化做出预算,因此,一些晋升的现象容易与预算产生误差是很正常的。

2、“自上而下”法

自上而下法的具体步骤如下:

第一,将公司的总体业绩指标做一个简单的预测。

第二,根据公司目前的工资分配,做出实际的预算。

①盈亏平衡点推算法

这种方法在企业中比较常用,主要包括三个方面:

第一是指企业在销售产品或者服务过程中所得到的收益,能够弥补其总成本(含固定成本和可变成本),而没有额外的盈利,我们将其归纳为盈亏平衡点。

第二是指企业最终销售商品或者在服务过程中带来的收益,不仅能够弥补企业的成本支出,而且还能够支付给股东一些利息,我们将其归纳为边际盈利点。

第三是指企业销售商品和服务带来的收益,在确保产生股息之外,还可以对企业未能预见的风险积存一定的盈余,我们将其归纳为安全盈利点。

以上三点与企业的销售额有密切联系,其相关推算公式如下:

盈亏平衡点销售额=固定成本/(1一变动成本比率);

边际盈利点销售额=(固定成本+股息分配)/(1一变动成本比率);

安全盈利点销售额=(固定成本+股息分配+企业盈利保留)/(1一变动成本比率);

工资比率:工资总额/销售额:(工资总额/员工人数)/(销售额/员工人数)=薪酬水平,人均销售额工资支付的最高比例(最高工资比率)=工资总额,盈亏平衡点销售额×100%;

工资支付的可能限度(可能工资比率)=工资总额/边际盈利点销售额×100%,

工资支付的安全限度(安全工资比率)=工资总额/安全盈利点销售额×1 00%

举例来说,假定某国有企业固定成本为2000万元(含工资成本1200万元),变动成本比率为60%,则在实现盈亏平衡经营时:

盈亏平衡点销售额=2000万元/(1—60%)=5000万元

最高工资比率=1200万元/5000万元×100%=24%

在实现边际盈利时,假设公司欲实现600万元的微弱盈利,则:边际盈利点销售额=(2000万元+600万元)/(1—60%)=6500万元

可能工资比率=1200万元/6500万元×100%=18.5%

假设企业除了有适当盈余分配600万元以外,还打算为企业的发展保留1000万元的盈余,则:安全盈利点销售额=(2000万元+600万元+l000万元)/(1—

60%):9000万元

安全:C资比率=1200万元/9000万元×100%=13.3%

总之,盈亏平衡点推算法在企业中是比较实用的,它为企业划定了工资成本,在工资成本控制中作为确定薪酬总额的一个重要参数。

②劳动分配率推算法

劳动分配率推算法是按照员工的劳动进行分配,从而推算出需要支付的工资额度及工资的增长度,劳动分配率的计算方法如下:

劳动分配率=企业人工成本总额/增加值×100%

根据国外一些经济发达国家的调查结果显示,在企业中,大企业的劳动分配率占到40.9%,小企业占到54.5%。推算工资总额时,还需要减去员工培训产生的费用与劳动保护的费用等。

劳动分配率推算法的本质是,确定净资产在资木和人力资源间的比率。这种方法与员工的工资成本控制有密切联系,企业具有支付能力与盈利能力,保证企业的发展需要有历史数据作为依据。

以上两种推算方法的相同点都是在封闭的系统中进行,仅考虑到了企业的支付能力,即从财务和成本控制的角度来确定工资总额,而没有考虑到外面的市场环境与竞争对手的影响。

由于国企员工自身有一定的优越感,因此在工资预算管理中容易忽略外面市场环境的因素。

任何一种薪酬预算都必须建立在详细了解员工、企业及环境等三方面因素的基础上,这些因素构成了薪酬预算的三维技术框架,薪酬预算的准确程度依赖该框架的精细程度。不同预算方法的侧重点不同,自下而上法重点考查员工因素,而自上而下法重点考查企业因素。薪酬预算的技术框架,是分析企业总体业绩指标和预测企业总体薪酬走向的依据。

1、员工因素

一是考察员工平均薪酬水平状况。一般情况下,企业调整薪酬水平,要么因为“比率”分析显示平均水平低于预算水平,要么因为市场水平分析显示实际薪酬曲线偏离了薪酬政策线。

二是考察员工薪酬增加的可能性。薪酬增加一般通过绩效加薪和晋升加薪两种形式。三是考察员工流动状况。员工流动会降低企业的平均薪酬水平,因为员工离开企业(通过解雇、辞职或退休)后,会有较低薪酬水平的员工替代。

2、企业因素

一是企业支付能力。它是决定薪酬预算最重要的因素之一,主要考虑营业收人、利润等财务指标。

二是企业本年度薪酬增长。将其作为下一年度薪酬预算的参照,有利于保证企业薪酬政策的一致性和连贯性。

三是企业薪酬战略。薪酬战略是对企业劳动力市场竞争力的反映,不同的战略类型反映不同的预算导向。

四是企业人力资源需求。企业人力资源需求与企业发展密切相关,对它的预测需要区分可能的雇用替代、新增雇用需求两部分,这两部分导致薪酬预算的增加程度不同。

五是企业组织设计。薪酬预算应该考虑到组织设计的合理性,如工作结构是否最佳,改变工作内容企业整体绩效是否会提高等。

3、环境因素

一是社会生活成本变动。社会生活成本变动要求薪酬水平做出相应的变动。对生活成本的测量比较困难,一个较为简便的办法是将消费价格指数CPI作为衡量生活成本的指标。由于忽视了个人消费模式中的替代效应、消费价格指数的消费结构,CPI只能代表部分人几的消费习惯,用CPI衡量是一种比较粗略的做法。

二是劳动力供求状况。当劳动力市场供小于求时,为稳定或获得劳动力,企业会提高薪酬水平,导致薪酬预算增加,反之则减少。

1、标杆追随法

标杆追随法,是指企业在行业内树立一些标杆企业,以这些企业的工资标准,作为本企业工资预算编制的基础。标杆企业的选取标准为,3—5年内本企业的发展水平要与其具有同等的市场地位,企业希望通过引进标杆企业群的优秀人才,加速自身企业的发展。企业在选取标杆企业时切勿好高骛远,否则,寻找那些与自身实力差距过于悬殊的企业作为标杆,工资支付能力的差异会导致企业成本过大。

采用这种方法制定工资预算,要借助行业市场薪酬调查报告中有效的数据作为编制的基础。参考标杆企业的薪酬标准确定自身的工资策略,标杆企业的薪酬标准作为市场工资的水平线,能够客观地反映出“企业工资的市场水平,对本企业的工资策略非常重要。一般情况下,报告中会清晰地显示出标杆行业

组中分别以10分位、25分位、50分位、75分位、90分位,作为市场较低至较高的工资底线。企业可以根据自身的接受程度选择工资策略,领先型薪酬策略又被称为“政策薪酬领袖政策”、“领袖型薪酬策略”,采取本组织的薪酬水平要高于竞争对手或者市场下的薪酬水平策略。这种薪酬策略以高薪为代价,从而达到吸引和留住人才的目的,将员工对薪酬的不满降到最小化。跟随型薪酬策略也称为“市场追随政策”、“市场匹配政策”,力图使本企业的薪酬成本与竞争对手的薪酬成本持平,使本企业吸纳员工的能力接近竞争对手吸纳员工的能力。跟随型薪酬策略是企业比较常用的策略。滞后型薪酬策略又称为“成本导向策略”、“落后薪酬水平策略”或“拖后型薪酬政策”,采取本组织的薪酬水平低于竞争对手或市场薪酬水平的策略。

2、绩效加薪法

平均及最大,最小原则。对于绩效评价系统还不完善的企业而言,可以规定平均加薪水平,如平均5%的加薪,同时规定最低和最高增幅(如最低3%,最高10%)。

绩效:回报原则。这种形式的加薪办法将绩效与加薪相结合,应当与绩效评价原则相结合使用(如下表)。

这种加薪原则依赖于正式的评价系统,比平均及最大/最小原则更有指导意义。强制分布的比例提供了更为严格的加薪原则,较易控制,能在各个部门之间保持最大限度的一致性。但对于员工的素质分布基本一致,或人数少的部门就较难执行。

随着市场经济的发展,工资预算管理实质上是追求企业利润的最大化,工资成本收益的最大化,而不是工资成本的最小化。企业所面临的外部和内部的环境都发生了根本性的变化,传统的工资成本管理越来越不能适应新形势的需要。为了能在激烈的市场竞争中站稳脚跟,企业必须进行薪酬预算管理的变革,变传统的被动式的核算管理为主动的战略预算管理。

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其实薪酬预算是公司全面预算的一部分。

首先讲一下全面预算。每年的10月份财务部就会着手下一年的全面预算了。一般全面预算需要以销售预算为起点,制作生产预算,薪酬预算,费用预算,资金预算等。

再说薪酬预算的编制过程。首先以上年末工资为基数,可以采用弹性预算的方法根据企业实际情况预测下一年的工资薪酬费用。下一年要增加人工还是精简人工啊?会不会涨工资,涨幅多少?等等,总之但凡涉及职工薪酬的费用统统计算在内。这些数据一般都是薪酬委员会指定方针,人力资源部来预测后提供给财务部的。同时还需要结合生产预算来预测。

全面预算是一个自上而下和自下而上的反复过程。最后通过董事会批准通过执行,多用来考核总经理的业绩。在此过程中,财务部起着重要的作用。

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