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海尔去中层化,如何培育企业中层骨干? <#21---->

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中层是企业中流砥柱,中层的成长经历是迈向更高职业目标的重要阶段,中层的职责:带团队,育团队,创业绩,细过程,拿结果。 没有经过系统的培训,90%以上的中层经理是在凭感觉、凭经验、凭模仿来进行管理工作!没有系统的训练,就很难获得系统、全面的管理思维!很难形成必备的管理技能!很难保持职业的管理心态!最终很难获得良好的管理成效!

那么如何培育培训企业中层骨干呢?经多年管理经验总结如下:

一、设立四个目标

1、提高中层干部的知识水平,从意识层面和管理技巧层面提高商场中层管理者的职业认知度。

2、选拔,培育适合企业发展的内训讲师、提升部门经理的授课能力,能独立开发适合本部门的课件可对本部门内部员工进行基础培训。

3、提升中层干部履行职责的能力,改善工作态度,提高中层干部的工作热情,培养团队精神。

4、提升领导力,增强管理能力,提高团队管理能力和非职务领导力,让中层领导干部能放开手脚工作。

二、设立分层培训体系

企业不同层级的员工,接受培训的内容所占的比例不尽相同。初级培训包括心态转变、技能补充、知识更新等内容,深层培训包括潜能开发、思维变革、管理提升等内容。

三、培训步骤

步骤一:基础考察。基础管理测试、岗位职责分析

步骤二:思维转换。根据测试情况进行培训,对作为部门经理或职业化管理中层管理者应有的思维和技能转变,有较为明确的认识,设定的课程为《中层经理职业化塑造与领导力提升训练》

步骤三:基础作业。根据受训人员的个人优势,安排适合个人的培训课程及课件。

步骤四:破冰破壳。课程传授技巧与课程破冰方式,活力增强,培养员工工作热情与活力课程为《培训与演讲推荐步骤训练》。

步骤五:课件分析。针对各部课件,进行分析,传授演讲培训方式,并行演讲训练。

步骤六:拓展传授:基础拓展课题的方法,如何使拓展课题与部门或企业相吻合

步骤六:战略贯彻。让企业战略计划如何贯彻到每个人心里,不仅让员工知其然,更知其所以然。

步骤七:企业文化。了解、深入、丰富本企业文化,如何围绕企业文化进行团队建设与团队管理。

四、后续跟进评估

针对部门经理(1对1辅导)根据组织架构,设立班组长提升计划,人员晋升机制

实现劳动力向人力资源转变,提高专业技能和综合素质。

1.360度全方位回应---透过架构完善的流程,个人从同事、部属、上司、企业内外部的客户处获取匿名的回应。这项工具能够有效的了解个人在工作职场如何呈现自己。

2.员工态度与文化调查---在训练课程后,再次举行调查,再将其结果与课前的调查进行比较,藉以了解所期望的变革及改善实际发生的情形。

3.计划监督---要求员工定期报告计划执行进度,藉此使企业主管知道,员工对其既定目标及承诺发展的状况。可以利用一个"计分板式"管理来数量化这些结果。

4、对所有的培训学员进行人才测评——通过测平检查员工和管理人员对本职业是不是有信心、职业称职度如何、工作主动性如何、人际沟通应变能力如何、职业倾向、职业兴趣如何。

总之,培训中层的方式方法需要在工作实际中耐心培育,结合培训体系进行实施,实践中成长提升。

谢谢邀请!

我在一所军工企业做过办公室主任。曾经策划和参与过中层骨干的培训。

如何培训中层骨干,主要要做下面四个方面的考虑。

一、培训谁?选拔有潜质的青年(30岁到45岁)才俊。男女要有一定的比例。

二、培训内容?首先要培训中层干部对企业的忠诚。其次,才是业务知识、法律法规与宏观、微观的思考方式及创新能力。

三、培训方式:1.脱产半年,再回到大学学习新的知识;2.委派到本系统相关企业挂职学习交流;3.出国考察;4.企业内部,请专家培训;5.奖励在职研究生学习等。

四、培训效果考核:1.写出培训总结或者论文;2.在中层以上干部范围内主办系列专题讲座展示学习成果;3.由经营管理部、生产部、干部部对其参与培训之后一年的工作情况进行考核(包括工作能力、业绩、员工问卷),并向党政办和企业领导提交考核结论。

五、企业再做出下一步3—5年的培训规划。

六、中层干部要在企业内部各部门之间轮动。使其熟悉企业内部各部门工作的性质与内容,加深对企业经营的了解。

不经过内部各部门轮动的干部,不能提拔到更上一级岗位,否则眼光与视野不够,在更高一级岗位上,为企业埋下发展的隐患。

在中层各部门的轮动,也是一种培训。

七、干部培训,是一种隐形的成本付出,投资大,见效慢。

企业领导,既要有感情的付出,更要有财力的付出,还要付出时间成本。因此,要有耐心,要有发现“千里马”的眼睛,要有宽广的胸怀。

当然,对不能胜任的干部,必须要有“壮士断腕”的勇气和决心了。

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